På Wikipedia kan vi läsa följande: Kompetens är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. Med kompetens förstås en förmåga till handling i ett specifikt arbetssammanhang.
Man använder kompetensanalys inom organisationer som ett sätt att skapa förståelse för vad som krävs i en viss roll, befattning, ett yrke eller på en arbetsplats.
En kompetensmatris är ett underlag för att utvärdera en grupps kompetens.
Färdighet, en personlig förmåga att med hjälp av kunskap, erfarenhet och rent kroppsliga egenskaper kunna utföra en viss handling.
Kunskap är inlärd teoretisk förmåga att förstå, återge och tillämpa information och idéer, exempelvis faktauppgifter om skeenden och sakförhållanden, tillvägagångssätt, regler och samband.
Erfarenhet är ett allmänt begrepp som innefattar kunskap om, färdighet i eller observation av någon händelse som man förvärvat genom deltagande i en process. En person med stor erfarenhet inom ett visst område kallas ofta expert eller specialist. Erfarenhet kan vara fysisk, mental, känslomässig, andlig, social eller subjektiv.
Enligt fackförbundet Ledarna är kompetens:
”Kompetens som begrepp kan definieras som färdigheter eller egenskaper man använder för att uppnå det som krävs i en given situation.”
Ovan definitioner är ”rätt” kopplat till EN individ. Men för att definiera nuvarande och framtida behov av kompetens hos ett företag, organisation, avdelning, grupp eller lag krävs ytterligare 2 dimensioner:
- Den givna situationen är inte statisk utan förändras över tid och det kan gå fort. Det som var tillräckligt igår är inte nog idag. Uppgifter kommer och går, personer börjar och slutar och förändrade lagkrav är några exempel på förändringar i en ”given situation” som påverkar en medarbetares nuvarande och framtida behov av kompetens.
- ”Uppnå det som krävs” definieras av behovet hos organisationen, vilket också förändras över tid. Nya produkter, processer och kunder ställer nya krav på ”vad som krävs”.
Lägger man på dessa dimensioner får man ett kompetensbehov som förändras över tid och som kräver en ständig anpassning mellan plan och utförande vilket i sin tur kräver ständig prioritering.
Många stora företag skapar standardiserade definitioner för att kunna jämföra kunskaper mellan olika enheter. En nackdel med detta synsätt är att definitionen inte nödvändigtvis passar in på den enskilda avdelningens verklighet eller behov.
För att skapa någon form av likriktning av vad som är en kompetens kan man certifiera sig inom olika områden vilket då validerar en personlig kompetens. Intyget, diplomet eller certifikatet beskriver dock enbart att du genomgått och förkovrat dig inom ett visst område, kompetens, det säger inget om och på vilken nivå som företaget har ett behov av den.
Så vad är en kompetens för en avdelning, grupp och vem bestämmer definitionen och nivån för kompetensen? Det enkla svaret på frågan blir Ledaren.
Avdelningen, gruppen, har ett uppdrag och mål. För att verkställa detta har en Ledare bl a fått medarbetare till sitt förfogande. Det är Ledarens ansvar att utifrån uppdrag och mål fastställa definition och nivå på de kompetenser som medarbetarna behöver för att lösa uppdraget och uppfylla mål.
Det är också Ledarens ansvar att se till att medarbetarna har de kompetenser de behöver för att fullgöra avdelningens, gruppens uppdrag över tid.
Med detta resonemang kommer vi till 2 av Qualifiers regler:
- Kompetensen som avdelningen behöver kan bara definieras av Ledaren tillsammans med sina medarbetare!
- ”Rätt” mängd och nivå över tid av kompetensen kan bara definieras av Ledaren tillsammans med sina medarbetare!
Frångår vi ovan 2 regler tappar vi ägarskapet för avdelningens verksamhetsutveckling.
Ingen annan än de som jobbar på avdelningen kan avgöra och besluta om vad som är viktigt för verksamheten. Det är däremot bra om såväl VD, HR eller någon annan utmanar och har en åsikt om vad som är viktigt eller inte MEN det är Ledaren för avdelningen, tillsammans med sina medarbetare som bestämmer.
Genom att låta avdelningen kartlägga sitt behov av kompetenser skapar vi engagemang och delaktighet. Utmaningen är att hitta rätt nivå så kartläggningen:
- Fyller ett syfte
- Inte blir för detaljerad
- Utvecklingen går att följa
- Beskriver vad som är viktigt för verksamheten
Vid flera tillfällen har vi stött på situationer där man säger att det tar 1 år att lära sig en nivå. Då är kartläggningen inte tillräckligt detaljerad.
Vid andra tillfällen har påståendet varit att vi måste hålla ordning på 1200 kompetenser. Då är kartläggningen för detaljrik för att man ska orka hålla den uppdaterad och aktuell.
Vad som är rätt nivå kan ingen annan än Ledaren och medarbetarna definiera. Leder och faciliterar man kartläggningen och beskriver ovan situationer för gruppen kommer de hitta ”rätt” väg för att kartlägga verksamhetens kompetensbehov!
Metoden kallar vi för ”Agil Kompetensutveckling”
/Simon Sachs Ståhl & Peter Larsson
Vill du veta mera om Agil kompetensutveckling och Qualifiers verktyg för verksamhetsutveckling? För ett kostnadsfritt webinar på 1 timme kontaktar ni simon.sachsstahl@qualifier.se.